1月30日，小鵬汽車宣布原長城汽車總裁王鳳英出任小鵬汽車總裁，直接向何小鵬匯報。

此消息在小鵬汽車正式宣布之前，已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)流傳，只不過業(yè)內(nèi)人士多半將信將疑。因王鳳英此前30年效力于以燃油車為主營業(yè)務的長城汽車，企業(yè)文化與擁有濃厚互聯(lián)網(wǎng)背書的小鵬汽車存在明顯差異，何小鵬本人也曾稱再過幾年燃油車就如同手機中的功能機。

為何小鵬汽車在組織架構(gòu)變革的關鍵期，選擇長城汽車“鐵娘子”王鳳英擔任關鍵角色？行業(yè)內(nèi)對此頗有不解。

(資料圖片)

在對外聲明中，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬稱，期待王鳳英的加入能夠給“智能化+汽車”的融合帶來更多不一樣的火花，為小鵬汽車從一到二的行穩(wěn)致遠提供更有力的管理支持。

一位小鵬汽車離職的管理層人士王斌向第一財經(jīng)記者表示，2022年下半年小鵬汽車銷量連續(xù)5個月環(huán)比下滑，旗艦車型G9上市失敗，訂單急劇萎縮，背后的核心原因是沒有建立起研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)、銷售高效協(xié)同的底層架構(gòu)與流程規(guī)范。

“小鵬汽車在0-1的階段追求的是打造出一個爆款車，忽略了研、供、產(chǎn)、銷高效協(xié)同的重要性，產(chǎn)品規(guī)劃混亂，銷售體系內(nèi)耗嚴重。何小鵬亟需要傳統(tǒng)車企的高管來幫他建立完善的經(jīng)營管理體系，建立面向大規(guī)模制造銷售的架構(gòu)，以及迅速地解決銷售系統(tǒng)的問題，重回增長軌道?！蓖醣笳f道。

同樣在1月份，何小鵬在內(nèi)部的講話上表示，小鵬汽車重塑組織和價值觀，要先從高管、中管身上找問題，要先破而后立，敢于向過去的經(jīng)驗、邏輯挑戰(zhàn)，“如果‘不破’，我們只是面臨早死和晚死的區(qū)別?！?/p>

接連重創(chuàng)

小鵬汽車在2021年還是造車新勢力的銷量冠軍，但2022年下半年起陡然進入銷量連續(xù)大幅下滑的通道。

2022年7月~11月，小鵬汽車月銷量在6月15925輛的基礎上一路下跌，至10月銷量跌至5101輛，在當月造車新勢力銷量排名中墊底，直到12月才重回1萬輛，但仍大幅低于6月銷量水平。2022年四季度，小鵬汽車銷量僅為2.2萬輛，是2021年三季度以來最低值。2022年度，小鵬汽車共交付汽車12.08萬輛，沒有完成25萬輛的年度目標，并被哪吒汽車、理想汽車和蔚來汽車反超，銷量增速也大幅低于全行業(yè)98%的平均增速。

低迷的銷量也給小鵬汽車財務帶來巨大挑戰(zhàn)。去年三季度，小鵬汽車經(jīng)營虧損21.8億元，同比擴大21.1%。時間軸拉長來看，2019~2021年，小鵬汽車分別虧損46.43億元、48.9億元、48.63億元。而在2022年前三季度，小鵬汽車凈虧損就達到了67.78億元，虧損幅度同比擴大89.54%。

值得注意的是，2022年新能源汽車市場整體增速接近90%，小鵬汽車的產(chǎn)品數(shù)量較2021年明顯擴容，在此背景下連續(xù)5個月銷量環(huán)比下滑，更加反映出公司產(chǎn)品戰(zhàn)略與企業(yè)管理存在較多問題。

今年1月18日，何小鵬在內(nèi)部總結(jié)會上痛陳公司存在的三個問題，分別是股價、銷量、士氣的低迷，客戶思維和客戶口碑的崩塌，組織能力導致部門低效。

“如果我們，包括我不自我顛覆，絕對不可能，擁抱下一個從春秋到戰(zhàn)國的變化。”何小鵬在會上說。

在小鵬汽車的產(chǎn)品矩陣中，銷量主力依舊是2020年上市的P7車型，在整體銷量中占比超過48%，P5和G3i合計銷量不及P7一款產(chǎn)品。

去年9月，小鵬汽車推出旗艦車型G9，這款車承擔了銷量提升、品牌向上和毛利率優(yōu)化重任。由于復雜的SKU（配置版型）以及入門版本智能配置的缺失等，上市后引發(fā)用戶爭議，訂單遠不及預期。不得已，小鵬G9在上市后48小時緊急調(diào)整配置與售價，創(chuàng)下了中國汽車行業(yè)罕見的上市第二天就降價的失敗案例。

更加嚴峻的是，今年1月6日特斯拉大幅下調(diào)產(chǎn)品售價，對小鵬汽車等對手形成直接沖擊。銷量數(shù)據(jù)顯示，今年1月份小鵬汽車銷量再度回到5000輛水平，同環(huán)比下滑都超過了50%，在昔日頭部造車新勢力中業(yè)績表現(xiàn)最為糟糕。

常識性錯誤

“你會看到小鵬汽車會犯一些常識性的錯誤，而這些錯誤傳統(tǒng)車企一般是不會犯的?！睆膫鹘y(tǒng)車企入職小鵬汽車的張山向記者表示。

G9上市失敗后，何小鵬在內(nèi)部會議上表示，一個車型的SKU走完開發(fā)、驗證、公告等層層環(huán)節(jié)，投入的資金量為5000萬元，G9上市因為用戶爭議修改了幾乎全部的SKU，浪費了巨額資金。

張山表示，修改SKU并不是簡單的修改官網(wǎng)配置表，前期產(chǎn)線生產(chǎn)的培訓、零配件的備貨、終端銷售人員的培訓等都需要隨之改變，是一項較大的系統(tǒng)性更改。

在他看來，許多問題在傳統(tǒng)車企上并不會發(fā)生，但小鵬汽車卻一犯再犯。比如說傳統(tǒng)車企會把所有最領先的技術(shù)裝備在旗艦車型上，支撐旗艦車型的高端定位的同時，對外展示企業(yè)的技術(shù)實力，實現(xiàn)品牌高端化形象的建立。在旗艦車型上市之后，再逐步把領先技術(shù)下放到低級別車上，提升走量車型的技術(shù)優(yōu)勢與競爭力。

小鵬汽車卻把最能代表其技術(shù)水平的城市領航NGP，率先搭載上售價偏低的P5上。而真正代表企業(yè)最高技術(shù)水平的G9，上市時售價30.99萬元的車型只配備了基礎的4+4超聲波雷達和定速巡航，沒有配備任何主動安全配置，與其一直標榜的自動駕駛科技公司定位也不太匹配。

再比如今年1月6日特斯拉下調(diào)產(chǎn)品售價后，小鵬汽車選擇在距離春節(jié)假期不到一周的1月17日跟進降價。傳統(tǒng)車企通常不會在春節(jié)前幾天推出新產(chǎn)品或降價促銷，因為春節(jié)前夕，大部分人都在忙于籌備春節(jié)或返鄉(xiāng)，是每年銷量最低迷的淡季，此時促銷起不到收集訂單和成交的效果。

在研發(fā)端，小鵬汽車也有著與傳統(tǒng)車企甚至是蔚來、理想相悖的做法。傳統(tǒng)車企傾向于在同一平臺下開發(fā)出多款車型，提高零件的通用化率，以降低成本。較為著名的包括大眾MQB平臺、豐田TNGA、吉利CMA平臺等。

新勢力中，蔚來第一代“866”車型基于同一個平臺開發(fā)，二代平臺研制成功后，“866”和“775”都將用共用一個平臺。理想汽車更是極致省錢的代表，三款車型不僅源自同一平臺，且外觀相似度極高，尺寸接近，以此來節(jié)約研發(fā)與制造成本。

而小鵬產(chǎn)品不僅SKU繁多，每一款產(chǎn)品之間的家族化特征薄弱，基于多平臺開發(fā)的產(chǎn)品大大降低了規(guī)?；鶐淼男б嫣嵘?。根據(jù)小鵬汽車近期披露的信息，小鵬已經(jīng)布局了三個車型平臺，包括已經(jīng)完成的E平臺，以及2023年完成的第三代F平臺和H平臺，其平臺數(shù)量仍多于蔚來和理想，甚至比肩擁有MEB、PPE和SSP的大眾集團。

組織架構(gòu)短板

“無論怎么包裝，智能電動車和燃油車都屬于制造業(yè)，制造業(yè)靠規(guī)模盈利，是低利潤密集型行業(yè)。對精益管理要求非常高，骨頭里面挑肉絲?！蓖醣蟊硎?。

一輛汽車有上萬個零件，每個零件的產(chǎn)商、型號、版本多樣復雜。生產(chǎn)一臺汽車需要成百上千個步驟，每步驟要用不同的設備來生產(chǎn)，每個產(chǎn)品的生命周期中，涉及到供應商、零售商等多個供應伙伴的交互和管理。研發(fā)、供應、生產(chǎn)、銷售精密的配合協(xié)同，才能帶來效率的提升與盈利。

小鵬汽車表露在外的問題背后，是研、供、產(chǎn)、銷協(xié)同底層架構(gòu)與體系的不完善，這也是眾多造車新勢力共同存在的短板。

過去兩年，隨著智能電動車的崛起和傳統(tǒng)汽車巨頭的沒落，傳統(tǒng)車企的弊端和人員的短板被持續(xù)放大，對傳統(tǒng)制造業(yè)的敬畏心有所降低。與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)公司如同草原上的游牧民族，強調(diào)高效執(zhí)行，唯快不破。

當互聯(lián)網(wǎng)人進入到造車大軍后，它們沿用自己最熟悉的互聯(lián)網(wǎng)公司的做法來改造汽車企業(yè)的組織架構(gòu)與流程，利用數(shù)字化的工具提升決策、管理與執(zhí)行效率。偏好采用賽馬（參數(shù)丨圖片）機制，鼓勵內(nèi)部競爭，對混亂有較高的包容度，崇尚小步試錯、快速迭代。

與此同時，在創(chuàng)業(yè)初始的階段，造車新勢力利用有限的資源，在極短的時間內(nèi)打造出一個爆款車型，實現(xiàn)0-1的突破，組織結(jié)構(gòu)更強調(diào)結(jié)果導向，工作流程上更注重用更簡單高效的方式去解決問題，而不太在意組織架構(gòu)與流程規(guī)范的打造，流程不清、分工不明是常見的現(xiàn)象。

在0-1的階段，“混亂”讓小鵬汽車實現(xiàn)了爆款單品與銷量規(guī)模的突破，但當企業(yè)要經(jīng)營更多車型，以及想要實現(xiàn)更大銷量規(guī)模時，組織架構(gòu)的短板演變?yōu)楣芾淼牡托c內(nèi)耗，尤其是缺乏研發(fā)、供應鏈、制造和銷售的有效協(xié)同。

以銷售體系為例，在終端網(wǎng)絡上，小鵬汽車采用了直營和授權(quán)經(jīng)銷商加盟的混合模式，截至去年三季度，小鵬汽車門店數(shù)量超過400家，其中約70%為直營門店，30%為代理商加盟門店。

直營和授權(quán)經(jīng)銷商兩個渠道由不同的負責人管理。直營模式在小鵬汽車貿(mào)易公司（簡稱小鵬汽貿(mào)）實體下，歸聯(lián)合創(chuàng)始人何濤負責。而授權(quán)經(jīng)銷商在小鵬的UDS（用戶發(fā)展服務中心）之下，由何小鵬2017年招募的人事負責人廖清紅負責。

直營與加盟混合的好處是降低渠道擴張的成本支出，分攤銷量低迷時的財務風險。但在實際運營中，兩套系統(tǒng)內(nèi)耗嚴重。多位小鵬一線門店負責人告訴記者，同一個城市，同一個商圈，直營店與授權(quán)店惡性競爭乃至相互詆毀并不少見。

為了和“親兒子”直營門店競爭，授權(quán)經(jīng)銷商經(jīng)常拿出返利的一部分，以京東卡、禮品等形式促銷，造成終端價格不穩(wěn)定。在來回比價的過程中，用戶體驗較差，延長了用戶購買決策的行為，甚至導致了訂單的流失。

在供應鏈端，小鵬汽車也有著不少“反常規(guī)”的做法。小鵬汽車研究院一名離職的人士告訴記者，在同一款產(chǎn)品上，動力電池或者其它零部件，小鵬都可能會有多點供應商，每一個供應商都需要研發(fā)、生產(chǎn)等部門大量甚至重復的人力、資金投入。

在內(nèi)部會議上，何小鵬曾直指公司執(zhí)行效率低下，“部門墻”問題嚴重，各部門自掃門前雪，不愿為了公司多擔責。

“一位小鵬汽車用戶在超充樁充電出現(xiàn)故障后，居然連續(xù)接到了14個小鵬公司客服電話，來自多個部門。接到第1個電話是暖心，接到第14個電話就是嚴重騷擾。”何小鵬說。

蔚來汽車人力資源副總裁周全此前曾向第一財記者表示：“現(xiàn)在好像互聯(lián)網(wǎng)人打天下，不是的，汽車非常的復雜，它的know how非常多，造智能電動車比簡單做一個APP，做一個應用要復雜得多。車是人命關天的，APP上如果有一個BUG，可以用一個1個禮拜來修復，車不允許這樣做。一輛車有1萬多個零部件，組裝在一起還要安全、質(zhì)量可靠，這是傳統(tǒng)汽車人的優(yōu)勢，應該受到足夠的尊重。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)人對造車要有敬畏心?！?/p>

王鳳英的使命與挑戰(zhàn)

G9上市失敗后，小鵬汽車著手進行內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整。在2022年三季度財報電話會上，何小鵬表示，小鵬汽車的車型管理組織架構(gòu)進行了調(diào)整，每個平臺由一位大矩陣產(chǎn)品經(jīng)理端到端負責，從產(chǎn)品設計、研發(fā)，到銷售，到最后的服務，進行全生命周期的管理決策。三名負責人分別為小鵬汽車銷售副總裁廖清紅、小鵬汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁夏珩和小鵬汽車車身以及內(nèi)外飾高級總監(jiān)矯青春，三人也直接向何小鵬匯報。

此外，小鵬汽車建立了產(chǎn)規(guī)、戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)銷平衡、OTA五?虛擬委員會，負責提升內(nèi)部的溝通合作，何小鵬親自擔任前三個委員會負責人，后兩個委員會負責人為小鵬汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁何濤、小鵬汽車副總裁陳永海，并直接向何小鵬匯報。

王鳳英入職后，小鵬汽車擁有夏珩、顧宏地、王鳳英三名總裁。根據(jù)小鵬汽車上市公司聲明等信息，王鳳英將負責產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品組合管理、銷售管理、生產(chǎn)計劃以及整體利潤管理。

王鳳英1991年加入長城汽車，2002年11月出任公司總經(jīng)理，2003年起擔任長城汽車總裁，直至2022年7月離開長城汽車。擔任長城汽車總裁期間，王鳳英分管戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售，董事長魏建軍負責研發(fā)和供應鏈。

王鳳英一直被視作長城汽車的二號人物，有著長城汽車“鐵娘子”之稱。魏建軍曾對王鳳英說：“我扼住的是產(chǎn)品的喉嚨，你需要扼住市場的喉嚨?！蓖貘P英最突出的業(yè)績是在2013年推動長城SUV品牌哈弗獨立，此后，哈弗品牌連續(xù)多年是中國SUV市場銷量冠軍，年銷量一度觸及百萬輛級。

在汽車銷售行業(yè)，王鳳英還因打造了高效銷售體系聞名。長城汽車內(nèi)部人士告訴記者，2012年，出于反腐的需要，長城汽車取消了大區(qū)制，召回各地區(qū)域銷售代表，在經(jīng)銷商門店里不同位置安裝高清攝像頭，通過攝像頭來監(jiān)管經(jīng)銷商行為規(guī)范與流程。

此做法在當時引發(fā)熱議，反對者認為這種管理方式涉嫌侵犯隱私且沒有人情味，認為是長城汽車軍事化管理文化的延伸。但從效果上來說，王鳳英管理長城汽車銷售體系的時期，長城汽車經(jīng)銷商的服務素質(zhì)、盈利性、價格體系在行業(yè)內(nèi)首屈一指。

以現(xiàn)在的眼光來看，用互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的技術(shù)手段監(jiān)管銷售服務過程，也是造車新勢力高效執(zhí)行的一個重要手段。而小鵬汽車此前并未建立起有效的銷售體系，王鳳英過往的經(jīng)驗和能力有望幫助小鵬汽車迅速彌補當前最亟需彌補的短板。

值得一提的是，去年10月，王鳳英及汽車專家團隊，與長城汽車長期合作伙伴里斯咨詢中國共同推出了一份《全球新能源汽車品類趨勢研究報告》。報告簡要分析了8家車企的得失，其中對小鵬汽車，該報告認為存在兩個隱患。

一是主干品類不清，小鵬汽車不斷拓展車型與價格品類，造成了主干品類認知模糊。二是隨著科技巨頭與各家公司布局，智能座艙的優(yōu)勢不再具備差異化。小鵬汽車的自動駕駛核心依賴激光雷達，不構(gòu)成差異及壁壘且成本成為挑戰(zhàn)，在各大車企都在鼓吹智能化、瘋狂內(nèi)卷的時候，消費者心智很難建立其“智能化”的差異認知。

王斌指出，從公布的管理職責來看，王鳳英不僅要解決銷售體系的問題，還要解決產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃、采購、制造、供應鏈這些長期性的戰(zhàn)略問題，并不能馬上見到結(jié)果，但市場給到小鵬汽車以及其他造車新勢力的時間窗口不會太長。從這個角度來說，王鳳英將要扮演的角色既關鍵，又艱難。

王鳳英可能面臨的挑戰(zhàn)，還包括她過往的履歷主要集中在燃油車板塊。長城汽車雖然推出了歐拉新能源品牌，但在智能電動車賽道上并不算充分的參與者。而智能純電動汽車在銷售、產(chǎn)品定義、用戶體驗、服務體系等方面和傳統(tǒng)燃油車有著極大的差異。

在經(jīng)歷了一系列的調(diào)整之后，何小鵬將2023年定義為小鵬汽車的新征程，“從1到2”的二次創(chuàng)業(yè)。

張山認為，小鵬汽車當下的組織架構(gòu)與人事調(diào)整反映出公司正在往好的方向轉(zhuǎn)變與努力，但變革本身也意味著某種程度的破壞。王鳳英以及其他變革時期進入小鵬汽車的職業(yè)經(jīng)理人，能否迅速融入小鵬汽車的互聯(lián)網(wǎng)科技文化，對小鵬汽車的“1-2”至關重要。

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